Erfolgskontrolle im Eventmarketing
C. Zanger, J. Drengner


Kurzfassung:
Eventmarketing hat sich als innovatives Kommunikationsinstrument mit wachsendem Einsatzpotential im Marketingmix etabliert. Die Kontrolle des Erfolges von Marketing-Events erfordert konkrete Zielstellungen, die mit solchen Veranstaltungen erreicht werden sollen. Dabei lassen sich Kontaktziele, ökonomische und außerökonomische Ziele unterscheiden. Um nicht nur eventuelle Zielabweichungen festzustellen, sondern auch deren Ursachen transparent zu machen, muß sich die Erfolgskontrolle über alle Phasen des Eventmarketing erstrecken. Der Artikel stellt ein Kontrollkonzept vor, das diese Erkenntnisse berücksichtigt.


1 Die Notwendigkeit einer Erfolgskontrolle im Eventmarketing

Betrachtet man jüngste empirische Untersuchungen zum deutschen Event-Markt, so wird sich dieser auch zukünftig positiv entwickeln. In einer explorativen Studie des Lehrstuhls Marketing der TU Chemnitz und des FORUM MARKETING-EVENTAGENTUREN (1999) prognostizieren beispielsweise 96% der befragten 100 Event-Veranstalter und 85% der befragten 45 Eventagenturen für dieses Kommunikationsinstrument einen weiteren Bedeutungszuwachs. Die Gründe dafür sehen die Unternehmen nicht nur im Effizienzverlust der klassischen Kommunikationsinstrumente, sondern auch in den Besonderheiten des Eventmarketing. Dieses Instrument der Kommunikationspolitik versucht, die Marketingziele eines Unternehmens durch die Planung, Vorbereitung, Realisierung und Nachbereitung von Marketing-Events erlebnisorientiert umzusetzen. Mit inszenierten Ereignissen in Form von Veranstaltungen und Aktionen werden die Kommunikationsinhalte für die Zielgruppe direkt erfahrbar und eine dialogische Kommunikation und Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde möglich. Neben der Schaffung von Erlebnissen um die eigene Marke läßt sich nach Meinung der Befragten somit eine stärkere Zielgruppenaktivierung realisieren, die Kundenbindung verbessern und eine nachhaltigere Erinnerungswirkung erreichen als bei klassischen Kommunikationsinstrumenten.


2 Die Festlegung von Zielen als Voraussetzung einer Erfolgskontrolle

Mit dem wachsenden Einsatz des Eventmarketing und den damit verbundenen steigenden Eventbudgets ergibt sich zwangsläufig für nachfragende Unternehmen und Event- Dienstleister die Frage nach dem Erfolg erlebnisorientierter Veranstaltungen: Waren Events, wie beispielsweise die Red Bull-Flugtage oder die Coca Cola-Christmas-Tour, erfolgreicher als andere? Hängt der Erfolg nur am höheren Budget oder spielen andere Faktoren eine Rolle? Voraussetzung, um solche oder ähnliche Fragen beantworten zu können, sind klar definierte Ziele für das Eventmarketing, wobei sich drei Zielebenen unterscheiden lassen (vgl. Zanger 1998):

  • Kontaktziele im Vorfeld und bei der Durchführung des Events (z.B. Anzahl der Anmeldungen, Anzahl der Teilnehmer),
  • ökonomische Größen (z.B. Umsatz, Gewinn, Marktanteil) sowie
  • außerökonomische Kommunikationsziele (z.B. Aufmerksamkeit, emotionale Bindung).

Letztere lassen sich in kurzfristig und langfristig erreichbare Reaktionen bei der Zielgruppe unterteilen. Kurzfristige Ziele beziehen sich auf die Wirkungen bei den Teilnehmern während oder unmittelbar nach der Veranstaltung (z.B. Aktivierung, Interaktion). Darauf aufbauende langfristige Ziele bezeichnen dauerhafte Gedächtnisreaktionen (z.B. Veränderung in der Wahrnehmung des Markenbildes), die wiederum die Voraussetzungen für die gewünschten finalen Verhaltenswirkungen (z.B. Kauf der Marke) bilden.

Da Eventmarketing nicht vordergründig auf den Verkauf von Produkten gerichtet ist, sondern auf eine erlebnisorientiere Präsentation der Marke oder des Unternehmens, lassen sich direkte ökonomische Ergebnisse nur in einzelnen Fällen bestimmen. Ökonomische Ziele sind ebenso wie die langfristigen Kommunikationsziele durch den gesamten Marketingmix bestimmt, was eine unmittelbare Zuschreibung des Erfolgs auf das Eventmarketing erschwert.

Weiterhin muß die Forderung erhoben werden, daß ein umfassendes Kontrollsystem des Eventmarketing nicht erst bei einem Soll-Ist-Vergleich der gestellten Ziele nach Abschluß des Events ansetzen darf, sondern entsprechend der Erfahrungen des Marketing-Controlling (vgl. z.B. Jenner 1998, S. 62f.; Böcker 1988, S. 26f.) den gesamten Event-Prozeß begleiten muß. Ein solches Vorgehen erscheint notwendig, da es bei der Erfolgskontrolle nicht nur darum geht, die Erreichung der gestellten Ziele zu überwachen, sondern auch die Ursachen für eventuelle Abweichungen aufzudecken. Deshalb wird die Erfolgskontrolle in die Ebenen Prämissen- , Ablauf- und Ergebniskontrolle unterteilt, die sich auf die einzelnen Phasen des Eventmarketing beziehen.


3 Die Planungs- und Entscheidungsphasen des Eventmarketing

Die Vorbereitungsphase umfaßt alle strategischen Entscheidungen, die vor der konkreten Gestaltung des Events zu treffen sind. Zuerst muß eine Situationsanalyse klären, ob Eventmarketing für das Unternehmen einen wirksamen Beitrag zur Erreichung seiner kommunikationspolitischen Ziele leisten kann. Anschließend sind die oben diskutierten Eventziele hinsichtlich Inhalt, Zielausmaß, Zielobjekt und Zielgruppe zu konkretisieren. Da Eventmarketing nicht nur als kurzfristiges, taktisches, sondern vordergründig als strategisches Instrument dienen soll, muß in einem nächsten Schritt die Eventmarketing- Strategie festgelegt werden. Dabei sind ausgehend von dem Konzept einer integrierten

Unternehmenskommunikation die strategischen Leitlinien für den Einsatz des Eventmarketing zu entwickeln. Ausgangspunkt ist das mittels klassischer Unternehmenskommunikation (z.B. PR, Werbung) vermittelte Erlebnisprofil der Marke bzw. des Unternehmens, welches als Hintergrund für das zu entwickelnde Eventkonzept und das Briefing der Eventagentur dient. Weiterhin sind Überlegungen anzustellen, ob ein Event oder eine Serie von Veranstaltungen zur Umsetzung der Marketingziele notwendig sind, in welchem Erlebnisumfeld die Kernbotschaft kommuniziert werden soll und wie man dabei eine Differenzierung von den Wettbewerbern erreicht. Ferner muß für die geplanten Aktivitäten das Kommunikationsbudget festgelegt werden.

Unter Beachtung der in der Vorbereitungsphase festgelegten Prämissen umfaßt die Phase der Event-Entwicklung die Kreation, Konzeption und Organisation des eigentlichen Marketing- Events, wobei diese Entscheidungen auf vier Inszenierungsebenen zu treffen sind (vgl. Bruhn 1997, S. 80ff., Inden 1992): Vorfeld, Umfeld, Hauptfeld und Nachfeld.

Das Vorfeld eines Events dient der Information der Teilnehmer über die geplante Veranstaltung. Dabei müssen nicht nur „hard facts“, wie beispielsweise Zeitpunkt oder Ort der Veranstaltung, mitgeteilt werden. Wichtig ist außerdem, daß die Gestaltung der Kommunikationsinstrumente (z.B. Werbung, PR, Direct Mails) Interesse bei der Zielgruppe für den Event weckt und so Vorfreude und Spannung erzeugt.

Das Umfeld betrifft den Rahmen, in dem die eigentliche Veranstaltung stattfindet. So sollte man Location, Catering, Logistik und Betreuung der Zielgruppe so arrangieren, daß letztere positiv auf den Event eingestimmt wird. Außerdem müssen ablenkende und störende Einflüsse während der Veranstaltung minimiert werden.

Im Hauptfeld erfolgt die eigentliche Vermittlung der Eventbotschaft. Dabei sind sowohl Basis- als auch unterstützende Medien zu gestalten (vgl. Inden 1993, S. 136). Die Basismedien dienen der direkten Übertragung der Botschaft, während sie von den unterstützenden Medien in Szene gesetzt werden. Zu den ersteren zählen neben der Technik (z.B. Video, Sprachübertragung) auch die eingesetzten Akteure (z.B. Prominente, Künstler). Unterstützende Medien sind beispielsweise Bühnenbau und Dekoration, Licht und Ton sowie Spezialeffekte.

Bereits in der Entwicklungsphase müssen auch die Maßnahmen für das Nachfeld des Events geplant werden. Hinsichtlich der Event-Teilnehmer besteht das Ziel darin, sie nach Abschluß der Veranstaltung an das Erlebnis und die dabei vermittelte Botschaft zu erinnern. Weiterhin ergibt sich die Möglichkeit, Personen der Zielgruppe, die nicht an der Veranstaltung teilgenommen haben, durch eine massenmediale Aufbereitung des Events (z.B. PR, Werbung, Medienberichterstattung) an den gebotenen Erlebnissen und der damit verbundenen Botschaft - wenigstens als Rezipient - teilnehmen zu lassen.

Die Phase der Inszenierung bezieht sich auf alle Maßnahmen bis zum Abschluß der Veranstaltung, also die praktische Umsetzung der Inszenierungsstufen Vorfeld, Umfeld und Hauptfeld. In die Nachbereitung fallen alle Aktivitäten, die sich auf das Nachfeld des Marketing-Events beziehen.


4 Erfolgskontrolle der Event-Phasen

Wie bereits erwähnt, muß sich ein umfassendes Kontrollkonzept auf alle Phasen des Event- Prozesses beziehen, wobei sich drei aufeinander aufbauende - aber nicht überschneidungsfreie - Ebenen unterscheiden lassen. Im Unterschied zur chronologischen Reihenfolge im Planungsprozeß bildet die Ergebniskontrolle den Schwerpunkt des Konzeptes, da hier die Erfüllung der gestellten Eventmarketing-Ziele geprüft wird. Die Suche nach den Ursachen für einen eventuellen Erfolg bzw. Mißerfolg geschieht in der Ablauf- und der Prämissenkontrolle (vgl. Abbildung 1).


 
   
  4.1 Die Ergebniskontrolle

Die Ergebniskontrolle bezieht sich hauptsächlich auf die Inszenierungs- und Nachbereitungsphase. Sie ist auf zwei Dimensionen möglich. Die Ereignisdimension zielt auf die kurzfristigen Wirkungen des Events bei den Teilnehmern ab, ohne die eigentliche Eventbotschaft zu betrachten (z.B. Aktivierung, Einzigartigkeit, Originalität). Die Markendimension hingegen untersucht die kurz- und langfristigen Wirkungen des Marketing-Events beim Empfänger in bezug auf die Marke bzw. das Unternehmen (z.B. Glaubwürdigkeit, Awareness) (vgl. Nickel 1998). Die Ereignisdimension versucht also zu bestimmen, ob die Veranstaltung der Zielgruppe gefallen hat, während die Markendimension darauf aufbauend untersucht, ob sich daraus auch Konsequenzen für die Marke bzw. das Unternehmen ergeben.

Wie die folgende Abbildung zeigt, ergeben sich für die Ergebniskontrolle drei Meßpunkte. Um überhaupt einen Einfluß des Events auf der Markendimension feststellen zu können, ist in einer Pre-Messung der IST-Zustand dieser Dimension bei der Zielgruppe zu bestimmen (1. Meßpunkt). Die kurzfristige Wirkung auf beiden Dimensionen läßt sich mittels Beobachtung der Event-Teilnehmer während des Events und deren Befragung während bzw. unmittelbar nach der Veranstaltung ermitteln (2. Meßpunkt). Können die Daten zur Beurteilung der Ereignisdimension nur von den Veranstaltungsteilnehmern erhoben werden, so läßt sich die Markendimension zu einem späteren Zeitpunkt zusätzlich bei Personen abfragen, die nicht am Event teilgenommen haben (3. Meßpunkt). Letzteres zielt nicht nur darauf ab, die Wirksamkeit der Aktivitäten in der Nachbereitungsphase des Events zu prüfen, sondern auch den langfristigen Erfolg dieses Kommunikationsinstrumentes zu evaluieren. Der Einfluß störender Variablen auf die Meßergebnisse läßt sich durch den Einsatz von Kontrollgruppen offenlegen.
 
  4.2 Die Ablaufkontrolle

Die Ablaufkontrolle überwacht die Event-Entwicklung, die Inszenierung und die Nachbereitung des Events. Dabei geht es vor allem darum, Schwachstellen im Event- Prozeß aufzudecken, die für eventuelle Zielabweichungen in der Ergebniskontrolle verantwortlich sind. Das erscheint deshalb besonders wichtig, da bereits kleine Verärgerungen der Teilnehmer (z.B. zu lange Wartezeiten beim Catering) sich negativ auf die Beurteilung der ganzen Veranstaltung (Ereignisdimension) und damit auf die Marke bzw. das Unternehmen (Markendimension) auswirken können. Mögliche Kontrollkriterien und Meßinstrumente für die einzelnen Inszenierungsebenen zeigt die folgende Tabelle auf.
 
  4.3 Die Prämissenkontrolle

Da bereits die strategische Vorbereitung die Grundlagen für den Erfolg bzw. Mißerfolg des Eventmarketing legt, muß auch diese Phase in die Erfolgskontrolle einbezogen werden. So ist beispielsweise zu überlegen, ob bei der Situationsanalyse die Rahmenbedingungen für das Eventmarketing richtig eingeschätzt wurden oder ob es bei der Zielgruppenplanung gelungen ist, die richtigen Teilnehmer für den Event zu selektieren. Im Sinne einer integrierten Unternehmenskommunikation sollte man auch prüfen, ob das geplante Erlebnisprofil durch die Inszenierung des Marketing-Events umgesetzt werden konnte. Letztendlich ist der Stellenwert des Eventmarketing im Kommunikationsmix des Unternehmens kritisch zu betrachten und gegebenenfalls neu zu definieren.


5 Probleme der Erfolgskontrolle

Eine Reihe von Meßproblemen bringt die Befragung der Event-Teilnehmer im Rahmen der Ablauf- und Ergebniskontrolle mit sich. Bei der Durchführung ergibt sich häufig das Problem, daß eine Erhebung während des Events aus technischen Gründen (z.B. Lautstärke, erschienen in: planung & analyse, 26. Jg. (1999), Nr. 6, S. 32-37 Lichtverhältnisse) nicht möglich ist oder nicht sinnvoll erscheint (z.B. Störung der Teilnehmer bei Interaktionsprozessen). In solchen Fällen bietet es sich an, die Interviews nach der Veranstaltung durchzuführen. Verlassen die Personen den Veranstaltungsort nach Abschluß des Events sehr schnell, kann man sie durch Anreizsysteme zur Teilnahme an der Befragung motivieren. Außerdem müssen genügend Interviewer eingesetzt werden, um möglichst von vielen Teilnehmern Informationen zu gewinnen. Sind die Adressen der Teilnehmer bekannt, bietet sich eine schriftliche Erhebung an, wobei die Gefahr besteht, daß die ersten Eindrücke des gebotenen Erlebnisses bereits wieder verblaßt sind.

Während sich die kurzfristigen Wirkungen von Events noch relativ einfach bestimmen lassen, ist eine Kontrolle des langfristigen Erfolgs wegen der bereits beschriebenen Zurechnungsprobleme schwierig. Durch die geforderte Integration des Eventmarketing in die Unternehmenskommunikation wird dieses noch verschärft. Weitere Probleme ergeben sich außerdem bei den zu befragenden Konsumenten hinsichtlich ihrer Bereitschaft, an der Untersuchung teilzunehmen, müssen sie doch an drei Meßpunkten Auskünfte zur Markendimension erteilen.

Probleme der Erfolgskontrolle im Eventmarketing ergeben sich auch aus der Komplexität des neuen Kommunikationsinstrumentes. So zeichnen sich Events durch eine Vielschichtigkeit hinsichtlich (vgl. Zanger 1998, S. 78f).

 
  • Zielgruppe (z.B. intern: Mitarbeiter, extern: Konsumenten),
  • Typen von Events (z.B. Road Show, Kongreß, Gala) und
  • Inszenierungsmöglichkeiten (z.B. Form der Interaktion mit der Zielgruppe: Wettbewerb oder interaktive Präsentation; gebotener Erlebnisrahmen: Sport oder Kultur) (vgl. Zanger/Sistenich 1996, S. 235)
  aus, was eine Standardisierung der Erfolgskontrolle erschwert. So ist die Evaluation sog. Corporate Events, die sich an unternehmensinterne Zielgruppen wie Mitarbeiter oder Außendienstler richten, mit weniger Erhebungsproblemen verbunden, da man hier in der Regel über konkrete Ansprechpartner verfügt. Sogenannte Public-Events mit externen Adressaten wie Endverbraucher oder Meinungsführer erschweren die Erfolgskontrolle, da sich diese Personen einer Datenerhebung oft entziehen.

Nicht zu vergessen sei abschließend, daß die Vielzahl kooperierender Geschäftspartner, die den Erfolg bzw. Mißerfolg eines Events determinieren, vielleicht nicht gewillt ist, einer Erfolgskontrolle zuzustimmen.


Zitierte Literatur

Böcker, F.: Marketing-Kontrolle, Stuttgart 1988.

Bruhn, M.: Kommunikationspolitik, München 1997.

Lehrstuhl Marketing der TU Chemnitz; FORUM MARKETING-EVENTAGENTUREN (Hrsg.): Evaluation des deutschen Event-Marktes - Ergebnisse einer Befragung von Eventagenturen und deren Kunden, Chemnitz 1999.

Inden, Th.: Alles Event?! - Erfolg durch Erlebnismarketing, Landsberg/Lech 1993.

Inden, Th.: Event! Und kein Theater, in: absatzwirtschaft, 35. Jg. (1992), Nr. 12, S. 94 - 98.

Jenner, Th.: Controlling strategischer Erfolgspotentiale, in: Reinecke, S.;

Tomczak, T.; Dittrich, S. (Hrsg.): Marketingcontrolling, St. Gallen 1998, S. 60 - 69.

Nickel, O.: Zukünftige Professionalisierungpotentiale beim Eventmarketing, in: Nickel, O. (Hrsg.):
Eventmarketing: Grundlagen und Erfolgsbeispiele, München 1998, S. 281 - 302.

Zanger, C.: Ist der Erfolg kontrollierbar?, in: absatzwirtschaft, 41. Jg. (1998), Nr. 8, S. 76 - 81.

Zanger, C.; Sistenich, F.: Eventmarketing: Bestandsaufnahme, Standortbestimmung und ausgewählte theoretische Ansätze zur Erklärung eines kommunikativen Kommunikationsinstrumentes, in: Marketing ZFP, 18. Jg. (1996), Nr. 4, S. 233 - 242.